——探寻铁建重工管理制度改革的创新密码

本报记者何大成胡清

每当岁末年初，坐落在星城长沙的铁建重工，都要举行一次获奖者众多的期权激励表彰大会，多名获奖者身披大红绶带，排成一字长龙，依次上台领取那份特别回报、沉甸甸的大奖。隆重的表彰仪式如催春战鼓，激发更多员工扬鞭奋蹄。

这一激励方式在铁建重工已连续开展了9年，也是该集团“三项制度”改革和企业制度创新的一个缩影。

铁建重工在组建之初，就瞄准创新型央企的发展目标，立足大国重器的研发、生产和销售，立志要改变中国基础设施建设重大机械装备由外企垄断的落后局面。11年来，铁建重工通过引进、吸收、消化、再创新，创造了国产首台常压换刀超大直径泥水平衡盾构机、全球首台煤矿护盾式快速掘锚装备、国产首台全智能三臂凿岩台车等多项世界第一，填补了数十项国内空白，并以每周推出两项创新成果的速度写下行业创新纪录，以工匠精神铸造了一个具有自主知识产权、领先行业的创新型企业，成为助力大国重器崛起和高质量发展的央企样板。

驱动铁建重工爆发式发展的原动力是什么？就是主动跳出既有制度的束缚，探索创新“三项制度”改革、组织架构改革、内控体系改革、卓越绩效考评等十大管理体系，不断推动企业科学运营、高效运转。特别在“三项制度”改革、流程打造、科技创新、*建与生产经营高度融合等方面，形成了独具特色的“铁建重工模式”。

遵循丛林法则激发人才活力

将时针拨回8年，最初只是组建中国铁建内部盾构设备维修改造基地的铁建重工，刚刚起步一年，就雄心勃勃地在长沙筹建高端地下工程装备制造基地。

当时国内隧道施工装备几乎全部依赖进口，盾构机等高端装备核心技术、市场份额均被国际巨头垄断，想做自主品牌，几乎是天方夜谭。

然而铁建重工对未来充满信心。他们认为中国在这个领域起步晚、无技术、少经验，归根结底是缺乏人才。该集团*委书记、董事长刘飞香坚定聚才决心：“优秀人才，就算‘掘地三尺’也要请到。”

企业以校招、社招、内训、外培等多种形式广纳贤才，并大胆实施给位置、给票子、重点引进与公开招聘相结合的引才举措，甚至完全按市场价格约定年薪，全球引智。

程永亮，铁建重工总经理。8年，他进入铁建重工时年仅30岁，是河南省一家企业的技术科长。为了将这位在国内盾构领域崭露头角的年轻人招入麾下，刘飞香“三顾茅庐”，为其提供了集团副总工程师职位，且薪酬高出董事长。程永亮不负众望，带领多人的研发团队，把铁建重工的技术创新搞得风生水起。与程永亮相继进入铁建重工的一大批管理和技术人才，也在各自的工作岗位上发挥作用。

物竞天择、强者生存，是自然界的丛林法则。遵循这一法则，铁建重工制定了以优胜劣汰为基石的人力资源管理体系。

劳动、人事、分配“三项制度”改革，是国企改革必须要啃下的“硬骨头”。如何真正做到让干部能下、员工能出、薪酬能降，是令许多国企头痛的难题。为此，铁建重工连续3年进行大胆尝试和有益探索。

为避免员工把行*职务晋升作为唯一通道，铁建重工以“三项制度”改革为核心，构建起职务制、职衔制和技能制3种员工职业发展通道，引导员工跨岗位、跨单位（部门）循环流动，昔日迈四方步拼资历者，被倒逼成职业通道上的奔跑者。

铁建重工每年要对所有中层干部进行综合考评，表彰前10名，对后10名给予免职、降职、诫勉谈话，诫勉期间年薪减半；不定期开展竞聘上岗，将包括三副总师在内的中层以上领导干部全部解聘，通过竞聘进行职务调整，对竞聘失败的干部给予降职、免职。

他们每年对所有职衔制员工进行动态评定，竞聘上岗，淘汰率为5%。竞聘未通过的员工进入员工“候岗池”，经培训考核合格后双向选择，若仍未上岗，则协商解除劳动合同。对劳务派遣的技能制员工则每年综合考核，排名前10%的员工可转为企业自管。

在铁建重工，所有人员都是岗变薪变，干部能下、员工能出、级别能降。员工的薪酬升降，取决于月度、年度考核成绩，“干好干坏不一样”的理念成为企业文化的一部分。

据统计，自年以来，共有多名干部通过竞聘走上中层管理岗位，10余名干部被免职、降职。

一位被降职的中层干部说：“过去一年的工作不尽如人意，这次降职我心服口服。”让人意外的是，他没有消沉，反而激发了斗志。

自公司组建以来，铁建重工打破平均主义，逐步构建起一套基于丛林法则，包含高端人才住房补贴、科技期权薪酬、年度绩效年薪、荣誉表彰等12项内容的激励体系，荣誉与真金白银奖到人人心动。

目前，铁建重工员工总数余人，其中40岁以下员工占76.7%，研发设计人员占21%，年轻干部登上舞台，绽放绚烂青春，助推企业主要经济指标连年实现30%以上的增长。

创新组织架构快速响应市场

冬日的西藏自治区林芝市，气候冷冽，天空湛蓝。刚通过竞聘就任新成立的隧道智能建造与智能系统研究设计院副院长的秦念稳，今年首趟出差就来到这里。他眼前的皑皑雪山一座连一座，未来他和团队研制的隧道施工全套智能装备将从四川腹地凿开一条天路直通这里。

秦念稳说：“设立新的研究院，目的在于适应市场变化，为国内地下工程提供智能化施工整体解决方案和高端装备，助推企业隧道智能建造产业发展。”

年底，除了隧道智能建造与智能系统研究设计院，新材料研究设计院、绿色建材装备研究设计院、煤矿装备研究设计院等机构相继成立运行，通过组织架构改革，既支撑了成熟产业的发展壮大，更为打造企业新增长极提供了适宜的环境和组织保障。

组织机构如何实现高效运转？铁建重工一方面打破过去职能式与金字塔式组织架构，减少和取消研发、营销、服务、供应链等中心机构管理层级，将所属部门全部作为集团业务或职能部门，构建更加扁平化的管理模式。

另一方面，在“互联网+ERP”的扁平化组织架构上，他们通过自我调整、自我修正和迭代更新，进一步打破部门与职能墙，在有形组织架构基础上，建立基于“互联网+”的线上、柔性化、平台型组织等扁平化架构。

在铁建重工可以看到这样的景象：企业技术中心、指挥监控中心、项目申报平台，都是线上、虚拟组织，都是兼职人员，电脑上设立虚拟办公室，但这些组织是集团正式机构，在职能、权限、考核等方面与实体组织无异；还有创新云平台，将非“在册”优秀人才聚集到企业资源池，实现“在册”和“非在册”员工协同办公。

扁平化组织，并不意味着事无大小主次。在具体运转中，通过大部门制与小部门制相结合的职能互补模式，为在前线打仗的产品事业部和子分公司提供组织保障和快速服务。

“让听得见炮声的人来指挥作战”，无疑成为铁建重工内部运转的“不二法门”——企业所有机构，尤其是机关职能部门，都要围绕打仗的人去工作、服务。对于机关职能部门，在做好管控的同时，更要注重服务与协同，如各类资源的协调和保障、业务难点和瓶颈问题的解决。

与此同时，针对过去较弱或容易忽视的管理职能，铁建重工增设了战略引领、资本运作、品牌建设、目标管控、项目申报、供应商管理等新型部门，打造更加精而专、小而全、高效协同、柔性支持的服务型总部。

融合制度流程助力风险管控

项集团层面制度，项事业部（分公司）制度，编辑成书有4册。在铁建重工法务风控部办公室里，4册《中国铁建重工制度汇编》摞起来有半尺高。

“依据‘谁管理、谁制定、谁考核’的原则，将管理制度分为33个系列，逐步形成结构清晰、内容全面、责任明确、监督有力、持续改进的制度体系。”法务风控部部长余长*介绍。

制度哪个企业都有，怎样能落地？铁建重工的做法是，把制度化的管理理念和管理模式转化为可执行的流程。

目前，铁建重工已把管理制度分列为39条业务线，设置了条流程，全面覆盖集团所有单位、部门的所有业务，让业务不留死角，实现制度和流程全面融合。

依据流程好操作。每个流程节点都有统一编号，固定角色，做到人员变动也不会影响节点角色；为防止流程审批人责任心不强，乱批流程，建立起流程执行三级复查制度。流程审批明确了分层分级审批时间要求，对一般员工、部门负责人、分管领导分别设置了4小时、6小时、8小时规定审批时间，确保流程审批严格与高效。

把管控制度嵌入业务流程中，实现制度规范化、作业流程化、流程合理化、工作标准化、标准表单化。大家知道，“如果不按时审批，耽误流程流转，就会按考核条款处罚，谁都不敢推诿拖沓。”

以采购业务为例，铁建重工招标商务部年累计接收物资类采购计划项，签约完成项，完成率高达95.5%。“依托集团构建的工作制度、流程和方法，从采购环节提升了企业整体运营效率，也帮助企业进一步实现了降本增效。”该部门副部长吴俊哲算了一笔效益账，年长沙园区实际采购金额26亿余元，通过流程全面有效管控，节约采购成本约万元。

流程带来高效便利，也带来合规透明。吴俊哲介绍说，企业建立了“四权分立”的供应链管控体系，不同部门分别行使供应商管理、合同签订、订单执行与仓储管理等职能，形成互相监督和廉洁透明的采购组织架构，从机制上确保了采购活动的高效与合规。

流程实现全程管控，风险关口便可前置。通过实时查找重要业务流程中存在影响目标实现的风险，保证了重大重要风险都有具体的应对策略。

余长*介绍，风险防控还有一把“杀手锏”——授权委托书审核率%、重大决策审核率%、经济合同审核率%、规章制度审核率%，通过严格把控四项审核，把各类风险化解在源头。

年，铁建重工就内控评价认定的9条缺陷，通过各项举措保证缺陷整改工作顺利完成；针对风险评估得出的5项重大、重要风险，组织责任部门编制管控方案，通过实实在在的考核来监控管控方案的落地；同时，修订了风险内控权限指引表，涉及17个业务板块、43个控制事项、条流程、项业务活动，以此保证重要业务开展均有相应控制措施。

按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的基本思路，铁建重工将管理思想、模式转化为制度和流程，支撑起企业整个组织架构和运转逻辑，实现了所有单位和部门的业务，从办事程序、审批权限到落实审核的全流程型管控。